Dan Petersen: del control de accidentes a la cultura de seguridad

La cultura de seguridad suele describirse mediante valores, actitudes y percepciones compartidas. Sin embargo, estas expresiones pueden quedarse en el terreno de lo abstracto cuando no se traducen en decisiones, recursos y formas concretas de trabajar. Décadas antes de que el concepto adquiriera su presencia actual, Dan Petersen ya estudiaba esa relación entre gestión, comportamiento humano y desempeño preventivo.

Petersen combinó formación en ingeniería industrial, psicología industrial y comportamiento organizacional. Esa mirada interdisciplinaria le permitió cuestionar un enfoque que reducía los accidentes a actos inseguros individuales o condiciones físicas aisladas. Sus obras abordaron la seguridad como una función administrativa y como un fenómeno humano integrado al funcionamiento de la organización.

Su principal contribución no fue una definición única de cultura de seguridad. Fue algo más operativo: mostrar que la seguridad refleja la manera en que una organización dirige, supervisa, escucha, mide y diseña el trabajo.

Los accidentes son síntomas del sistema

Uno de los principios centrales de Petersen sostiene que los actos inseguros, las condiciones inseguras y los accidentes son síntomas de deficiencias dentro del sistema de gestión. Esto desplaza la pregunta desde “¿quién cometió el error?” hacia “¿qué condiciones organizacionales hicieron posible o probable ese error?”.

El cambio es profundo. Un trabajador puede omitir un paso, seleccionar un control equivocado o exponerse a una fuente de energía. Pero una investigación completa también debe revisar la carga de trabajo, el diseño del puesto, la claridad de los procedimientos, la capacitación, las prioridades transmitidas por la supervisión y los conflictos entre producción y seguridad.

Petersen reconocía que el comportamiento inseguro puede ser una respuesta humana normal frente al ambiente de trabajo. Por ello, asignaba a la administración la responsabilidad de modificar las condiciones que inducen ese comportamiento, en lugar de limitarse a corregir o sancionar a la persona.

Esta idea anticipó una premisa hoy esencial: la cultura no reside solamente en lo que las personas creen, sino también en aquello que el sistema facilita, tolera o recompensa.

La seguridad pertenece a la línea de mando

Petersen rechazó la idea de que la seguridad fuera responsabilidad exclusiva del departamento especializado. Propuso gestionarla como cualquier otra función empresarial: con objetivos alcanzables, planeación, organización, control y responsabilidades claramente asignadas.

Para él, la dirección debía mostrar compromiso visible; los mandos medios debían participar activamente; los supervisores tenían que integrar la prevención en el trabajo diario; y el personal operativo debía intervenir en la identificación y solución de los problemas. Un sistema dependiente únicamente del profesional de seguridad tendría una influencia limitada sobre las decisiones que realmente configuran la exposición.

Desde la perspectiva cultural, esta aportación sigue siendo decisiva. Las prioridades auténticas no se conocen por los señalamientos colocados en una planta, sino por las decisiones que toman los líderes cuando aparecen presiones de tiempo, costo o producción. La cultura se hace visible cuando un supervisor decide detener una tarea, cuando un gerente asigna recursos a una barrera crítica o cuando la dirección escucha una advertencia incómoda.

Escuchar a quienes realizan el trabajo

Petersen consideraba que la participación de los trabajadores era uno de los componentes de un sistema de clase mundial. También defendía el uso de encuestas de percepción para conocer la distancia entre el discurso directivo y la experiencia del personal.

Esta perspectiva parte de un reconocimiento sencillo: quienes ejecutan las tareas conocen variaciones, dificultades y adaptaciones que no siempre aparecen en los procedimientos. Escuchar al personal no es una concesión comunicativa; es una fuente de información para comprender cómo funciona realmente el sistema.

En una entrevista de 1997, Petersen recomendaba apartar momentáneamente las estadísticas de accidentes y escuchar a los trabajadores como conocedores directos de la seguridad operacional. También cuestionaba la dependencia de las tasas de frecuencia y severidad cuando estas no ayudaban a comprender la calidad de la gestión.

Su planteamiento invita a revisar una práctica frecuente: solicitar participación sin otorgar capacidad real para influir. Una cultura participativa requiere canales de reporte confiables, respuesta oportuna y evidencia de que la información compartida produce cambios.

Cultura, comportamiento y contexto

Petersen estudió el comportamiento, pero no lo separó del contexto. Su modelo consideraba la sobrecarga, las incompatibilidades entre capacidades y demandas, las trampas del diseño y las decisiones humanas. Además, distinguía tres subsistemas que debían gestionarse conjuntamente: el físico, el administrativo y el conductual.

En sus trabajos posteriores enfatizó que los métodos preventivos debían ser compatibles con la cultura de cada organización. No existe, sostenía, una fórmula prefabricada que funcione igual en todos los lugares. Los sistemas necesitan flexibilidad y deben ser percibidos positivamente por la fuerza laboral.

Esta advertencia conserva plena vigencia. Copiar campañas, observaciones conductuales o esquemas de reconocimiento sin comprender el contexto puede generar burocracia, resistencia o subregistro. La herramienta debe adaptarse al riesgo y a la organización; no la organización a la herramienta

Medir lo que permite gestionar

Otro aporte relevante fue vincular objetivos, responsabilidad y medición. Petersen cuestionó la evaluación basada exclusivamente en lesiones, porque se trata de resultados tardíos y sujetos a variaciones que no siempre representan la solidez del sistema.

Su propuesta orienta la mirada hacia las actividades y condiciones que la organización puede controlar: calidad de la supervisión, cierre de acciones, participación, percepción del personal, presencia de barreras y cumplimiento de responsabilidades. Esta lógica conecta su obra con el desarrollo contemporáneo de los indicadores proactivos.

Aplicar hoy el pensamiento de Petersen supone formular preguntas concretas: ¿los líderes reciben información real o solamente buenas noticias?, ¿las responsabilidades preventivas se verifican?, ¿los trabajadores pueden detener una tarea?, ¿los procedimientos reflejan el trabajo ejecutado?, ¿las recompensas organizacionales son coherentes con la seguridad?

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Reflexión final

Petersen ayudó a trasladar la seguridad desde la periferia técnica hasta el centro de la administración. Su legado recuerda que una organización no construye cultura repitiendo que la seguridad es un valor, sino creando condiciones para que actuar con seguridad sea posible, reconocido y coherente con la operación. La distancia entre esas palabras y la experiencia cotidiana sigue siendo una de las medidas más honestas de nuestra cultura preventiva.

Ten un día seguro®.

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Fuentes consultadas

• Heinrich, H. W., Petersen, D., & Roos, N. R. (1980). Industrial accident prevention: A safety management approach (5.ª ed.). McGraw-Hill.

• Petersen, D. (1975). Safety management: A human approach. Aloray.

• Petersen, D. (1996). Human error reduction and safety management (3.ª ed.). Van Nostrand Reinhold.

• Petersen, D. (2003). Behavioral safety: Human error—A closer look at safety’s next frontier. Professional Safety.

• Wynn, M. (2007). Face to face with Dan Petersen. Professional Safety.